Zelfsturende teams kunnen niet zonder leidinggevende
"Medewerkers krijgen steeds meer taken en bevoegdheden, maar de eindverantwoording blijft bij de leiding. En daar wordt vaak de fout gemaakt: de leidinggevende moet wel een belangrijke rol blijven vervullen. De hierarchie is weg, als leidinggevende moet je je kwetsbaar opstellen en dan moet je echt het vertrouwen van de mensen hebben. Anders hoef je er niet te gaan staan." Hoe is dat dan in praktijk? "Veel mensen denken dat er geen regels zijn, maar het is net als met een raamcontract bij inkoop: je moet zorgen dat de regels helder zijn. Deze regels moeten leiding en werknemers samen opstellen, en als je buiten de regels komt moet de leiding optreden." En kan dus niet achterover leunen."De leidinggevende heeft het bij zelfsturende teams niet makkelijker, je verandert van leidinggevende in leider. Hoe verder je met die teams komt, hoe kritischer ze worden. Dat is ook logisch: ze nemen meer bevoegdheden over, maar eisen van leidinggevenden dat deze ze goed faciliteren. En dat levert dus juist steeds méér werk op voor de leidinggevende." Maar die moet wel anders leren werken. "De medewerker kan nooit een fout maken, uiteindelijk had de leidinggevende zijn afspraken maar goed op papier moeten zetten. Standaardisatie is belangrijk: afspraken en werkzaamheden goed vastleggen. Je mag medewerkers dus niet straffen zolang ze zich daaraan houden. Het grappige is dat als je je best doet om medewerkers geen straf te geven, dat ze zichzelf gaan straffen. Ze vinden het dan erg dat ze je vertrouwen beschaamd hebben." Het is wel wennen, zo blijkt uit de reacties die Riny krijgt.
Reacties op zelfsturende teams
"Veel medewerkers zijn in het begin wel sceptisch over de nieuwe 'autonome' aanpak, maar geleidelijk aan leren ze dat die vrijheid wel plezierig is, dat ze fouten mogen maken. Daarna begint de omgeving vaak te klagen dat het een 'vrijgevochten bende' is, maar uiteindelijk zien ze wel de resultaten verbeteren en dat overtuigt." Gaat het altijd goed? "Nee natuurlijk zijn er wel eens problemen. Vooral bij ploegoverdrachten gaan er dingen verkeerd, maar ze leren steeds beter hoe ze elkaar hierop aan moeten spreken. Dat is wel een lang traject, de aanspreekcultuur is er in Brabant niet zo. Bij feedback duiken we altijd in de verdediging, dus dat moet anders. Het is een proces waar mensen in meegezogen moeten worden. En dan is het heel belangrijk dat je niet de leidinggevende bent maar de leider en het goede voorbeeld geeft." En dus leren de leidinggevenden hoe ze anders met mensen om moeten gaan."We zijn nu bezig met Voiceprint, een methodiek die je leert dat je verschillende stemmen hebt, positieve en negatieve. Zo leer je bijvoorbeeld te voorkomen dat interesse tonen overgaat in ondervragen, met een positieve stem kun je je doel veel beter bereiken. Bij Voiceprint-tests krijg je te horen waar je stemmen zitten, je leert dan hoe je het doet ten opzichte van het gemiddelde. Bij mij was bijvoorbeeld de stem 'navraag doen' al niet goed, en bij stress was hij helemaal weg haha." En zo werkt Riny aan het verbeteren van zijn 'stem', met positieve resultaten: "Vroeger deed de afdeling planning de schaaropbouw, nu doen de teams dat zelf. Dat was hun eigen voorstel, als ik het ze had opgelegd had ik veel weerstand gehad. Ze vroegen erom, dat scheelt een hoop. En het werkt, want de doorlooptijden zijn nu veel beter." En Riny heeft zelf ook meer plezier in zijn werk zo.
"Het is heel leuk om te doen, er gaat echt veel tijd in zitten en soms irriteer je je mateloos. Dan zijn we al een jaar bezig en komt toch het oude gedrag weer terug en vallen ze terug op de leiding. Maar ook dan moet je niet zeggen wat ze moeten doen, maar een manier van vraagstelling gebruiken waarbij ze zelf na gaan denken. Dan komen ze zelf met de oplossing. En dat levert voor iedereen het meeste op.”