“Ik was laatst bij een klant die helemaal ‘lean’ werkt, en ik moest daarna naar de ouderavond van mijn 5-jarige zoon. Het viel me op dat alles op de kleuterschool ‘lean’ is: het jasje hangt altijd op dezelfde plaats en ze moeten kaartjes omdraaien als ze naar de WC gaan, of een ketting meenemen. Er hangt zelfs een scherm waar ze zichzelf moeten aanvinken als ze binnenkomen. Kortom, mijn zoon staat centraal in alles wat er in de kleuterklas gebeurt! Alles wat we bij de kleuters geleerd hebben over ‘lean’ zijn we vergeten blijkbaar, zonde.” Jorg Eichhorn is Key Accountmanager bij MCB, en helpt klanten met het efficiënter inrichten van processen: “Ik vraag me serieus wel eens af of het gebrek aan structuur in de industrie niet komt door het gebrek aan vrouwen. Want vrouwen zorgen thuis meestal ook voor de structuur, toch?”
Kortcyclischer werken met ‘Value Stream Mapping’
“We zijn met een klant die opslagsystemen maakt begonnen met ‘Value Stream Mapping’. Het idee hiervoor is ontstaan toen bleek dat we veel materiaal voor ze hadden liggen, 1100 ton aan coils. Onze buitendienstman Ton van Dijk kwam na onze Kennisdag over ‘Lean’ in gesprek met de Directeur Operations van de klant, over hun proces. Ik ben er met Ton geweest en we hebben er een ‘Value Stream Map’ gemaakt, om te kijken wat MCB goed en slecht doet en waarvoor ze wel en niet willen betalen. Dat gaf ons inzicht in het proces van de klant, maar natuurlijk ook in ons eigen proces.”
“Bijkomend probleem was dat het materiaal ongeolied was en netjes verpakt in plastic. Als dit materiaal gedraaid wordt, is het ontvankelijk voor roest, als het dan lang blijft liggen wordt dat probleem steeds groter. We kregen de klacht van de klant echter meestal net als de garantie van de leverancier voorbij was, dus we moesten wel kortcyclischer gaan werken.”
Voordeel voor de hele keten
“We hebben onze collega Hilde Vanherck van ons ‘Lean House’ erbij betrokken en de Value Stream Map herschreven op MCB. We ontdekten dat de klant helemaal niet die 1100 ton wil, maar zekerheid. We hebben daarom andere beslissingen in de verkoop genomen, en zijn overgegaan op ‘short lead time ordering (SLTO)’. Je gaat dan kijken in de keten waar oplossingen mogelijk zijn, en een andere leverancier kon ons een snellere levertijd garanderen omdat ze capaciteit laten reserveren. Op basis daarvan hebben we een voorstel uitgewerkt richting onze klant, en zijn we op basis van SLTO gaan werken. Onze voorraad is ongeveer 800 ton gedaald, een flinke reductie. De ordergroottes worden kleiner, waardoor de voorraad in de keten kleiner wordt en bijkomend voordeel is dat de klachten op “roest” uitgesloten worden. Daar heeft iedereen baat bij.”
“Het streven van MCB is partnerschap in de keten, zowel met de klant als de leverancier, om samen tot de juiste inrichting van de keten te komen. Dat doe je door het visueel te maken zodat je er over kunt praten, en dat is in dit geval erg goed gelukt. Het gaf de klant het beeld dat MCB veel voor ze doet. Zo kun je met elkaar door het totale proces lopen: je kunt focussen op interne zaken, maar ook afspraken die je samen maakt. Bijvoorbeeld over de hogere inkoopprijzen, die op lange termijn veel meer opleverden. MCB moest minder voorraad houden en had minder klachten, en de klant heeft zijn materiaal op tijd. En zo kun je met ‘Value Stream Mapping’ iedereen tevreden houden.”